La question du réseau social d’entreprise a fait son chemin ses dernières années et le questionnement a évolué. On est ainsi passé du “est-ce vraiment utile” à “comment faire en sorte qu’il soit créateur de valeur, utile”. La réponse à cette seconde question peut entrainer de très longs développements. Ce billet a davantage pour vocation d’exprimer la logique du raisonnement en s’appuyant sur des éléments qui ne sont pas inconnus d’un grand nombre d’entreprises, et notamment de ceux que la question de la valeur préoccupe au sein des dites entreprises.
Beaucoup connaissent Kaplan & Norton pour leur “Balanced Scorecard” ou “Tableau de bord prospectif”. Au fil du temps, ils se sont rendus compte qu’il manquait une dimension à leur réflection : celle de ce que l’on nomme les actifs intangibles ou immatériels. Un sujet qu’ils ont traité un peu plus tard donc, dans un ouvrage intitulé “Strategy Maps : converting intangible assets into tangible outcomes”. Parmi diverses choses on y apprend que la performance de l’entreprise repose pour beaucoup sur ses actifs intangibles (aussi variés que l’organisation, les savoirs, l’information, le système d’information etc…) mais que ces actifs seuls ne génèrent pas de valeur. Pour qu’ils contribuent à créer de la valeur ils doivent être couplés à ce que nous nommerons de manière générale “les process traditionnels” (même si ceux ci peuvent être revisités à cette occasion).
De manière simplificatrice et volontairement réductrice, on pourrait dire que cela signifie qu’une compétence rare est inutile si on ne l’utilise pas (donc si on ne sait identifier et mobiliser son détenteur), que de manière générale les compétences et les informations représentent une source de valeur réelle…pour peu qu’on s’en serve.
Revenons donc à notre réseau social. Son utilité est de développer une partie des actifs intangibles de l’entreprise. Par le partage des connaissances, par le développement d’une culture de réseau interne, par sa capacité à capter et enrichir les idées… Et, logiquement, l’expérience a montré qu’il importait de rendre ce capital utilisable, disponible, de le rapprocher du contexte du travail des collaborateurs pour qu’ils soient en mesure de mettre ce capital à profit dans le cadre de leur travail.
2011 année de la maturité du réseau social d’entreprise ? Pourquoi pas après tout. Car on voit les demandes évoluer. Alors qu’il n’a longtemps été question que d’implémenter un réseau social, une tendance forte se dessine qui amène la réflexion réseau couplée à une réflexion plus traditionnelle. Ainsi se pose la question du réseau social comme accélérateur de performance dans le cadre du CRM, dans le cadre du décisionnel, dans le cadre d’un programme de mobilité interne ou d’identification/développement des talents, dans le cadre d’une approche de “case management”. Une demande qui se traduit, aujourd’hui, en termes d’intégration et de connexion entre des offres logicielles qui, hier encore, étaient étrangères les unes aux autres.
Norton & Kaplan nous disaient que les actifs intangibles n’avaient de valeur que “couplés” avec des activités et processus bien tangibles. Il semble bien que le sens du réseau social d’entreprise, dans la logique d’une proposition de valeur bien tangible, suive le même chemin.
Tags: Balanced Scorecard, BI, Cartes de Stratégie, case management, CRM, intégration, Norton & Kaplan, réseaux sociaux, value
[...] Le fonctionnement en réseau n’a guère de sens ni de valeur lorsque les modes de travail ne sont pas adaptés pour en tirer partie. [...]
[...] qui nous rappelle ce que l’on disait dans ce billet. Alors que ce qui relève du processus structuré, souvent le fruit de benchmarks intensifs et [...]
[...] • Nul besoin de rechercher des indicateurs nébuleux ou farfelus afin d’essayer de mesurer l’impact du réseau social (ou pour être plus précis des pratiques qu’il rend possible). Les bénéfices sont bel et bien à rechercher au niveau des indicateurs de performance traditionnels car si la manière change, l’objectif de production et d’efficacité reste inchangé. C’est donc le croisement du potentiel généré par ces pratiques et outils nouveaux et des pr…. [...]