Lancer un projet de réseau social parce qu’on en perçoit intuitivement la valeur ou parce que des cas d’usages montrent une amélioration significative du travail des collaborateurs est une chose. Mais il vient toujours, et heureusement, un moment où vient le besoin de mesurer tangiblement et objectivement l’activité et l’apport du projet. C’est à la fois indispensable à son pilotage et à la justification de l’investissement consenti en temps, en hommes, en argent.
Spontanément une idée vient à l’esprit : mesurer quantitativement parlant l’activité sur l’outil. Combien d’utilisateurs réels, quelle fréquence d’utilisation, quel volume d’information et d’échange générés. C’est bien sûr indispensable…mais insuffisant. Cela démontrera qu’il y a de l’énergie dans la plateforme. Mais on se rend alors vite compte qu’il importe de savoir si cette énergie est bien canalisée, si elle va dans le bon sens et sert les objectifs de l’entreprise.
Cela nécessite que des objectifs concrets et des cas d’usages aient été définis a priori afin de disposer d’un référentiel de comparaison.
Il faut ensuite vérifier que l’utilisation faite de l’outil par les collaborateurs corresponde aux cas définis, même si des indicateurs chiffrés y ont également leur place. Tout en sachant qu’il faut laisser leur chance aux bonnes utilisations que l’on avait pas nécessairement prévu au départ.
Reste enfin la question qui ne manque pas de venir alors : tout cela a-t-il de la valeur pour l’entreprise, et si oui dans quelle mesure ? Si les cas d’usages ont été bien pensés il n’y a pas de mauvaise surprise à avoir mais la mesure aide à piloter le projet pour amplifier, optimiser le résultat. Cela suppose non seulement que des indicateurs pertinents aient été mis en place mais également qu’on ait commencé à mesurer l’état des lieux avant le projet pour avoir des valeurs de comparaison.
Une analogie avec l’automobile est éloquente : on vérifie que le moteur tourne, puis on passe les vitesses et in fine on mesure la vitesse. Le travail de dimension intermédiaire, l’alignement entre les besoins et les usages, qui est une activité de pilotage permanente, est alors comparable à une amélioration de la transmission, afin de tirer le maximum du régime moteur.
Cette approche est d’ailleurs assez logique si on se place dans une perspective de temps : il faut du temps entre l’amorçage et les résultats opérationnels et ce séquencement de la mesure donne des indicateurs de court, moyen et long terme.
Les équipes IBM ISSL (IBM Software Services for Lotus) ont formalisé toute cette démarche issue de leur expérience sur le terrain dans un livre blanc et identifient trois types de mesure
- vitalité
- capacité (à produire une valeur business)
- valeur business elle même.
Un framework est ensuite proposé pour mesurer tout cela à trois niveaux : organisation / groupes / individus afin d’être certains que toutes les parties prenantes y trouvent des bénéfices, condition sine qua non du maintien de la dynamique dans le temps et ce en fonction de chaque objectif poursuivi. Le tout mène aux indicateurs opérationnels qui, sans parler de ROI, sont la garantie de l’impact positif du projet sur la performance opérationnelle et de sa mesure.
Ce livre blanc est téléchargeable ici en PDF. Nous sommes heureux de le partager avec vous et de poursuivre l’échange sur ce blog s’il vous inspire des réflexions ou quelque question que ce soit.
Tags: activité, indicateurs, ISSL, KPI, mesure, métriques, performance, réseaux sociaux, ROI, usages, valeur
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