Billet inaugural d’une série consacrée aux experts et praticiens des réseaux d’entreprise. Le premier a avoir accepté de se prêter au jeu de l’interview est Bertrand Duperrin.
Empower People : Bonjour Bertrand. Peux-tu te présenter en quelques mots ?
Bertrand Duperrin : Je suis consultant chez Nextmodernity, un cabinet de conseil spécialisé dans la mise en œuvre de nouveaux usages et approches managériales des technologies et pratiques collaboratives. A ce titre, je suis fréquemment en prise avec des problématiques liées aux réseaux sociaux d’entreprise dans la mesure où il s’agit vraiment du type d’outil adéquat pour supporter et faciliter ces nouvelles pratiques.
EP : Comment as-tu été amené à t’intéresser aux réseaux sociaux d’entreprise ?
BD : Par hasard. En 2004/2005, je travaillais dans le conseil en RH/management sur des problématiques telles que mieux travailler/communiquer/collaborer ensemble. Bien sûr, c’était avant tout un impressionnant chantier humain où il fallait travailler sur des notions de valeurs partagées, de leadership etc… Mais au final les choses se terminaient souvent de la même manière : une fois que tout le monde était prêt, sensibilisé, convaincu et qu’on arrivait à créer des dynamiques humaines intéressantes lors de séminaires, le soufflet retombait une fois chacun de retour à son poste de travail. Lorsqu’on approfondissait la question on obtenait souvent la même réponse : “oui mais lorsqu’on a plus à sa disposition pour échanger que l’email, le téléphone et un annuaire antédiluvien pour découvrir les autres, il n’est pas facile de maintenir ces dynamiques”.
A l’inverse, je commençais à observer ce qui se passait sur le web à l’époque, avec des outils plus accessibles, souples. On voyait émerger quasi spontanément les pratiques que les entreprises désiraient tant. Je me suis alors décidé à explorer davantage cette voie.
A l’époque, il s’agissait vraiment de défricher. Aujourd’hui, on est devant un marché de plus en plus éduqué et mûr. Les choses se mettent en place.
EP : Où en sont les entreprises, d’après ce que tu vois sur le terrain ?
BD : On est passé d’un intérêt curieux à de vrais projets stratégiques. Normal finalement. Dans un premier temps, les entreprises observent, essaient, testent. Dans un second temps, elles voient plus grand et apprennent de leurs expériences…et de celles des autres. Maintenant qu’il y a suffisamment d’exemples positifs, que l’on commence à avoir une idée claire de ce qu’il faut faire et ne pas faire pour obtenir de vrais résultats le marché s’enhardit.
Ce qui ne veut pas dire que ce soit devenu plus facile. Quant on passe d’une expérimentation “en laboratoire” à un projet d’entreprise qui implique jusqu’à la direction, il faut du temps pour bien caler les choses en amont. Il y a une réflexion sur le travail, sur la valeur, sur des aspects autant RH que technologiques dont on ne peut faire l’économie. “Il faut du temps pour que les choses se passent vite” dit-on…et c’est vrai. Ajoutons à cela qu’en France on aime sécuriser les choses avant, là où les anglo-saxons sont davantage enclins à dire “essayons et apprenons”. Quoi qu’il en soit les projets se mettent en place et, le sujet est sur l’agenda de toutes les entreprises, mais à des niveaux d’avancement très divers.
EP : Quelles sont les enjeux et les difficultés principales selon toi ?
Même si chaque entreprise est un cas spécifique en soi, on peut identifier quelques sujets qui reviennent de manière récurrente ;
- la difficulté d’appréhender un projet à la fois informatique et humain. Il faut penser conjointement la technologie et l’évolution des pratiques quotidiennes. La technologie n’est pas utilisée sans les pratiques adéquates, les pratiques ne se diffusent pas sans la technologie adéquate. Cela demande des coopérations entre l’informatique, les RH, les métiers et, surtout, le terrain, l’utilisateur final. Pas d’”ownership” à proprement parler mais de la co-création de valeur. Un mode de gestion de projet relativement inhabituel…voire de nouveaux dialogues à instaurer pour faire démarrer les choses.
- le passage de la fonction à l’usage. On a l’habitude d’utiliser des outils qui “font” et d’y penser en termes purement fonctionnels. L’utilisateur “alimente” l’outil qui, ensuite, “fait” des choses. Dans le cas du réseau social c’est l’utilisateur qui fait, développe de nouvelles pratiques, routines, et l’outil qui les rend possible en lui permettant de s’affranchir de contraintes liées à l’éloignement, à la difficulté d’identifier les ressources internes, au caractère souvent asynchrone des relations etc.. Connaitre et comprendre les fonctionnalités d’un outil ne signifie donc pas savoir comment et pour quels objectifs s’en servir. Cet exercice de traduction des scénarios en utilisation fonctionnelle et des fonctionnalités en usages potentiels est encore très nouveau.
- l’intégration entre le “social” et le travail quotidien. Si l’utilisation de l’outil est cantonnée à une bulle d’activité sans lien avec le travail que chacun doit faire au quotidien les dynamiques ne prennent pas, faute de sens. Il faut expliquer et prendre en compte le paradoxe qui fait que l’utilisation d’un outil a priori dédié aux rapports informels et non structurés doive faire évoluer la manière dont travaille au quotidien sur des choses a priori balisées et normalisées.
- le mythe des communautés. S’inspirant des logiques du web grand public, on a trop souvent tendance à penser que toute groupe de personnes qui se rassemble comme subdivision d’un réseau social est une communauté qu’il convient d’adresser, manager, animer comme tel. Sur un réseau social d’entreprises cohabitent des individus, des communautés et des équipes. Chacun son objectif, son “moteur”, ses besoins, ses règles. Ce qui n’est pas sans incidence sur la manière dont on accompagne, supporte et facilite le tout (et dont un “bon outil” doit être conçu).
- le mythe de l’outil qui règle tous les problèmes. On croit que l’outil va aider à créer des communautés qu’on aimerait voir fonctionner mais qui n’existent pas, faire collaborer des personnes qui ne collaboraient pas ensemble, dispenser d’un travail sur des notions telles que les objectifs partagés, le sentiment d’appartenance… Une plateforme de réseau social permet de s’affranchir des contraintes qui font qu’au sein d’une entreprise les communautés ne se “trouvent” pas, que ceux qui veulent avancer ensemble manquent d’outils assez flexibles pour le faire, que ceux qui veulent s’ouvrir et apprendre ne trouvent personne à qui s’adresser. C’est, pour cela, un catalyseur phénoménal, indispensable. Mais il ne crée pas de communautés ex-nihilo pas plus qu’il donne envie de collaborer à des personnes qui n’ont ni raison ni envie de le faire.
EP : Merci…Nous allons justement aborder la question des outils dans la seconde partie de cette interview.
A suivre….
[...] donc la seconde partie de l’interview de Bertrand [...]
[Reading] Paroles d’expert : les réseaux sociaux selon Bertrand Duperrin (1ere partie) http://bit.ly/9C0qsu
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A lire : Itw de @bduperrin sur les réseaux sociaux http://bit.ly/aYQM0b
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RT @nextmo: A lire : Itw de @bduperrin sur les réseaux sociaux http://bit.ly/aYQM0b
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Paroles d’expert : les réseaux sociaux selon Bertrand Duperrin (1ere partie) : http://bit.ly/aGxLOa
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Paroles d’expert : les réseaux sociaux en entreprises selon Bertrand Duperrin (1ere partie) : http://bit.ly/aGxLOa via @deanie7
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Les #réseauxsociaux d’entreprise selon Bertrand Duperrin http://bit.ly/dvXsRC (1ère partie)
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